Por Simone Xavier, diretora do Colégio Photon, de Campinas (SP)| Quando fundei uma escola de educação infantil, em 1993, minha visão sobre a liderança escolar era predominantemente construída a partir da perspectiva da professora. Com o tempo compreendi a necessidade de profissionalizar os processos acadêmicos e administrativos, estruturando práticas de gestão capazes de sustentar o crescimento institucional. 

Esse processo contribuiu para que a escola evoluísse de um pequeno projeto com 15 alunos para uma instituição consolidada, que atualmente atende cerca de 700 estudantes, em espaços planejados para favorecer a qualidade e a excelência do ensino.

Iniciei minha carreira aos 17 anos como professora de Educação Infantil e, posteriormente, atuei nos Anos Iniciais do Ensino Fundamental e no então tradicional curso de Magistério, dedicado à formação de novos docentes. Aos 25 anos, movida pelo desejo de ampliar minha contribuição para a educação, criei uma escola de educação infantil em uma pequena casa alugada, com apenas dois quartos. 

Durante os primeiros seis meses, desempenhei sozinha todas as funções da instituição. No segundo semestre, com o crescimento das matrículas, foi possível contratar a primeira professora para dividir os alunos em duas turmas, dando início a um processo contínuo de expansão.

Ao longo dessa trajetória, marcada por desafios e aprendizagens, tornou-se evidente que a liderança educacional exige muito mais do que a experiência docente. A participação em congressos, encontros promovidos por sindicatos, rodas de conversa entre diretores acadêmicos, gestores, visitas a escolas e viagens educacionais revelou-se decisiva para minha transformação profissional. 

Esses espaços de diálogo e compartilhamento de práticas possibilitaram ampliar a compreensão sobre a complexidade da gestão escolar, que envolve tanto dimensões pedagógicas quanto administrativas e estratégicas.

 

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As trocas entre líderes educacionais desempenham papel central nesse percurso. Ao compartilhar experiências sobre currículo, materiais didáticos, sistemas de gestão integrados, organização de grades horárias ou elaboração de calendários escolares, abre-se a possibilidade de observar a própria instituição a partir de uma perspectiva externa. Esse movimento comparativo favorece a identificação de pontos de melhoria e estimula a construção de soluções inovadoras.

Nesse contexto, o diálogo entre pares torna-se um importante instrumento de desenvolvimento profissional e institucional. A cooperação entre lideranças contribui para o fortalecimento do planejamento estratégico, para a implementação de mudanças e para a consolidação de práticas inovadoras. 

Mais do que administrar processos, a gestão escolar passa, então, a assumir uma dimensão mais ampla: a de promover o desenvolvimento humano — de alunos, educadores e da própria comunidade educativa.