Por Ana Cristina Bortoletto Dunker*, diretora geral da Carandá Educação | — Por que não compram uma escola de pelo menos 50 alunos, que dê a vocês condições de sobreviver e crescer?

— Não temos nenhum dinheiro para isso.

— Vendam seus carros, então.

— Nem assim vai dar! Só temos um Gol velho e uma Vespa.

Foi mais ou menos assim o diálogo que definiu o rumo da minha vida profissional. Do outro lado da mesa estava Eugênio Cordaro, um dos nomes mais respeitados na gestão de escolas particulares de São Paulo, o homem que transformaria duas jovens encabuladas, donas de uma escola pequena e frágil, em sócias de um projeto de educação que hoje reúne cinco escolas e quase 4 mil alunos.

Em 1994, a legislação sequer regulava a educação para a primeira infância, o que só viria a acontecer dois anos depois, com a LDB (Lei 9.394/1996). Enquanto inventávamos, no dia a dia, um modo de erguer uma escola, a cidade já via florescer instituições fundadas nas décadas de 1970 e 1980, que diversificavam a cena educacional tradicional. Nós duas éramos as recém-chegadas, imbuídas de uma coragem que só a ingenuidade dos vinte e poucos anos pode justificar.

Nossa amiga Beka¹, ex-sócia e diretora da escola Santo Inácio, sugeriu que Carmen² e eu procurássemos a CNA, uma consultoria especializada em gestão de escolas. Chegamos lá estranhando pisar, pela primeira vez, numa daquelas salas de reunião que só víamos em filmes — geralmente com o poderoso chefão atrás da mesa. Eugênio nos recebeu junto com o Barão³, este também no começo de carreira. Analisou nossos planos com paciência, olhou os números torcendo o nariz e soltou o veredito com a honestidade que eu aprenderia a admirar: “como consultor de vocês, minha primeira intervenção seria alertá-las de que a sua escola não tem dinheiro suficiente para pagar pelo nosso trabalho”.

Mas algo aconteceu no silêncio que se seguiu. Ter enfrentado aquela figura, dizendo que não ia dar, marcou um primeiro ponto de simpatia.

 

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A partir dali, Eugênio entendeu que não teria caminho fácil conosco e resolveu dar uma segunda chance aos nossos números. Nós, por outro lado, tínhamos apostado tudo naquela escola — fruto do sacrifício de varrer o pátio, cuidar da cozinha, reformar os espaços e convencer pais, como havíamos convencido ele mesmo, de que valíamos a pena. Veio então o desafio, com duas alternativas: ou chegávamos ao fim do ano com 70 alunos, ou aumentávamos as mensalidades em 40% — e isso já a partir daquele mês de agosto, em meio ao caos da economia brasileira. Simples assim: ou convencíamos as famílias dos nossos cerca de 30 alunos, ou seríamos devoradas pelas obrigações orçamentárias.

Se um aumento de 40% nunca é fácil, em plena era do Plano Real e do congelamento de preços, parecia impossível. Foi ali que aprendemos a primeira grande lição prática sobre como fazer escola, e não apenas ter uma escola: são os momentos em que precisamos uns dos outros que constroem a solidariedade da equipe e a confiança das famílias, a liga para sonhos comuns e apostas improváveis. 

Numa reunião, apresentamos com transparência e sinceridade os nossos problemas, e o grupo de pais e mães aceitou o desafio de pagar mais pelo projeto que queria ver nascer para os seus filhos. No fim daquele ano, montamos o orçamento seguinte com a orientação do Barão, e logo Eugênio nos aceitou como clientes júnior, cobrando muito pouco e nos recebendo uma ou duas vezes por ano.

Passaram-se 32 anos desde então. Acompanhamos a CNA virar Corus,  atravessamos três fusões, todas idealizadas e acompanhadas por Eugênio e Barão. Hoje tenho a honra de ser sócia desse homem que nos ensinou a olhar para frente. Ele me mostrou que atenção, austeridade financeira e ousadia são a nossa mola: sem uma gestão organizada e acompanhada não se cria nada, e sem ousadia e algum risco não há fôlego para continuar. Sempre pensamos juntos o próximo passo, cada um a seu modo — eu, mais conservadora nas contas; ele, ousado ao projetar o futuro.

Ao longo de mais de três décadas, a nossa escola se tornou muitas outras. Eugênio percebeu, desde cedo, que gostávamos de gente, e foi ele quem nos apresentou as novas parcerias. Cada união, que começou com a fusão com o Viva Vida (em 2002) e, depois, do conjunto à Escola Carandá (2012), nasceu do desejo de crescimento, mas também de algo mais raro: a preocupação de preservar o legado pedagógico de cada um dos projetos. 

 

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Essa foi, talvez, a sua leitura mais visionária: ele intuiu que as uniões bem-conduzidas, longe de dissolver identidades, poderiam ser a forma de sucessão mais potente para mantê-las vivas. Cada novo projeto político-pedagógico que construíamos nascia mais forte do que o anterior, porque carregava as histórias de todas as sócias — uma mesma lógica do encontro e da transformação, uma mesma construção coletiva a partir da diversidade. Foi assim que um conselho negocial se encontrou com nosso princípio pedagógico, colocando o conhecimento a serviço dos laços humanos e a sustentabilidade econômico-financeira da escola como condição e efeito, não apenas como causa e finalidade.

Foi Eugênio quem também nos acompanhou na difícil tarefa de construir uma sede única, quando, inesperadamente, em meio à pandemia, perdemos um dos imóveis onde ficava a escola. Fizemos uma parceria “built to suit” — uma construção erguida sob medida —, neste caso com a incorporadora Patrimônio com um projeto arquitetônico desenhado a partir da leitura do nosso projeto político-pedagógico. Foi ao conhecer essa sede que vi nos olhos dele o orgulho de ter nos ajudado a chegar até ali.

Esse mesmo espírito o levou a idealizar a ABEPAR, em 2016, a Associação Brasileira das Escolas Particulares, com o intuito de fortalecer o compartilhamento de projetos potentes de educação. A frase que define o compromisso da associação diz muito sobre ele: “trabalhar por uma educação de qualidade em nosso país, seja ela pública, seja particular. O Brasil é um só. E todos somos responsáveis por construir um projeto voltado à educação de qualidade.” 

Trabalhamos juntos na direção da ABEPAR, e a comemoração dos seus dez anos foi motivo para uma justa homenagem. Ver o efeito daquele reconhecimento no rosto de gestores das mais respeitadas escolas de São Paulo me deu a real dimensão da sua impressionante capacidade de vislumbrar soluções complexas para problemas difíceis: Eugênio marca a história de cada uma dessas escolas, não só das minhas, e a história da educação em nosso país.

Hoje, após a nossa terceira fusão, integramos o grupo OEP, também idealizado por ele. Sua ideia foi fortalecer os projetos pedagógicos das escolas dando maior robustez administrativa para que pudessem sobreviver ao mercado especulativo de grupos de investidores que não têm a educação em sua origem. Como sua parceira, sigo com a convicção de sempre: defender uma escola humanista, diversa, crítica e coletiva em sua essência. Sinto o privilégio de ter tido a sua companhia cuidadosa durante praticamente toda a minha vida profissional, e a responsabilidade de dar continuidade ao seu legado. Farei isso lembrando do Gol e da Vespa, dos 40% e da crise imobiliária que quase nos devorou. Aprendi que, mais do que caminhos fáceis, são o trabalho árduo, o desejo, a confiança e alguma ousadia, somados a grandes companheiros que tornam possível realizar grandes sonhos.

Obrigada, Eugênio, por ter apostado nisso a vida inteira. Seguimos juntos.

¹Beka Cury — sócia e diretora da escola que hoje se transformou na Escola Santi.

²Carmen Coelho Mola y Curi – primeira grande parceira, que segue comigo agora num grupo de 15.

³Fernando Barão — atual sócio da Corus Consultores; à época, um jovem consultor, responsável pelo acompanhamento das nossas escolas até os dias de hoje.

 

*Ana Cristina Bortoletto Dunker  é diretora geral da Carandá Educação, presidente do Conselho Pedagógico da OEP e integrante do Conselho Consultivo da ABEPAR.

 

Este artigo foi originalmente produzido para a Academia Líderes de Educação, hub da revista Educação para diretores de escolas públicas e privadas. Conheça e faça parte: 

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